Copilot und ChatGPT sind in den meisten Organisationen heute tägliche Begleiter. Trotzdem warten Angebote weiter auf die Rechtsprüfung, Kampagnen auf die Freigabe und Fragen an HR auf einen Termin. Dieser interaktive Artikel zeigt, woran das liegt und wie eine Organisation aussieht, die es löst.
Schnelle Individuen, langsame Strukturen
Das Muster ist nicht neu. 1987 schrieb der Ökonom Robert Solow, man sehe das Computerzeitalter überall, nur nicht in der Produktivitätsstatistik. Unternehmen hatten Milliarden in Computer gesteckt und sie auf ihre alten Abläufe gesetzt. Der Ertrag kam erst, als sie ihre Arbeitsweise umbauten.
Das gleiche Muster sehen wir jetzt mit KI. In vielen Organisationen gibt es kein einheitliches System, jede Person arbeitet mit eigenen Accounts, das Organigramm bleibt, wie es war. Einzelne werden schneller, doch ihre Arbeit muss weiter durch dieselben Freigaben und Abstimmungsrunden. Dort annullieren sich die Zeitersparnisse wieder.
Die Frage ist deshalb nicht, welches Werkzeug ihr einsetzt. Sondern wie eure Organisation gebaut ist.
Eine kurze Geschichte von Struktur
Jede Organisation muss regeln, wie sie die Arbeit aufteilt und wie sie die geteilte Arbeit wieder zusammenführt. Jede Form, die bisher dafür entstanden ist, verbindet und trennt zugleich: Wer nach Funktionen gruppiert, bringt die Fachleute zusammen und trennt sie von den Kund:innen. Wer nach Kund:innen gruppiert, macht es umgekehrt.
In den letzten 150 Jahren sind einige Formen von Organisationsstrukturen entstanden. Jede hat ein bestimmtes Problem gelöst und stößt an anderer Stelle an Grenzen.
Die meisten Unternehmen arbeiten heute mit einer der ersten vier, wobei die Realität oft Mischformen vorsieht. Wo steht ihr?
Wähle eine Form auf dem Zeitstrahl.
Was Agenten daran ändern
Durch alle Organisationsformen zieht sich derselbe Zielkonflikt: Fachtiefe entsteht, wenn Menschen nach Funktionen gruppiert sind, Nähe zu den Kund:innen, wenn sie nach Kund:innen gruppiert sind. In den Übergängen dazwischen geht die Zeit verloren.
Produktteams und Plattform haben das für die Technik gelöst: Die Teams arbeiten nah an den Kund:innen, und was alle brauchen, etwa Server, Datenbanken oder die Zahlungsabwicklung, holen sie sich per Selbstbedienung von einer gemeinsamen Plattform, ohne jedes Mal ein anderes Team zu fragen. Fachwissen ließ sich bisher nicht so bereitstellen: Jede Anfrage an Recht, Marketing oder HR blieb eine Übergabe an Menschen, mit Wartezeit und Abstimmung.
Hier setzen Agenten an. Sie übersetzen zwischen den Fachbereichen und machen den gut verstandenen Teil der Expertise ohne Übergabe für alle Teams verfügbar. Die Wände der Silos bleiben stehen, werden aber durchlässig für Informationen. Damit das wirkt, muss die Organisation allerdings Teams entlang der Kundengruppen bilden und klären, welche Arbeit ein Agent übernimmt und wer am Ende entscheidet. Sonst landet die KI wieder nur bei den Einzelnen.
Das Zielbild
Wie könnte eine Organisationsstruktur im KI-Zeitalter aussehen?
Wir haben uns an eine Beantwortung der Frage gewagt und dieses Zielbild entwickelt. Es zeigt, wer wo arbeitet, wer das Fachwissen pflegt und wer entscheidet. Wichtig: Kaum eine Organisation ist heute so aufgestellt, und niemand muss alles auf einmal umbauen. Klicke auf „Rundgang starten“, um die verschiedenen Ebenen im Detail zu sehen.
Was wird Agent, was bleibt beim Menschen?
Das entscheidet nicht die Abteilung, sondern der Wissensstand im Haus über die einzelne Tätigkeit. Jede Tätigkeit wandert mit der Zeit von neu und unklar bis zum austauschbaren Standard (nach Simon Wardley).
Dieselbe Rechtsabteilung lässt also Werbeaussagen vom Agenten prüfen und berät zu einer neuen Frage zum AI Act persönlich.
Wähle einen Punkt auf der Achse.
Weil Tätigkeiten mit der Zeit nach rechts wandern, wird der Schnitt zwischen Team, Agent und Plattform nicht einmal festgelegt, sondern regelmäßig überprüft.
Was Agenten nicht lösen
Wo Regeln klar sind und vorhandenes Wissen den Weg weist, liefern Agenten gute Antworten. Wo niemand die richtige Antwort kennt, zum Beispiel bei einem neuen Markt, einem unbekannten Konflikt oder einer Strategiefrage, braucht es Menschen, die gemeinsam deuten, was passiert, und gemeinsam entscheiden.
Neue Wände entstehen dann, wenn jede Person nur noch mit ihrer eigenen KI arbeitet. Deshalb hält das Zielbild die Teams zusammen und lässt die Agenten zuarbeiten, nicht umgekehrt. Im Urteilen braucht es am Ende auch einfach Übung: Wer Freigaben nur noch durchklickt, verlernt das Bewerten.
Was OE-Verantwortliche fragen
Wir haben Copilot oder ChatGPT eingeführt. Reicht das nicht?
Es ist ein guter Anfang, weil die Leute den Umgang mit KI lernen. Schneller wird die Organisation dadurch aber kaum, weil die Übergaben zwischen den Bereichen bleiben, wie sie sind. Der nächste Schritt ist ein Funktions-Agent an genau so einem Übergang, mit einer verantwortlichen Person und klaren Regeln.
Wir sind funktional oder als Matrix aufgestellt. Wie kommen wir da hin?
In drei Stufen, und jede bringt für sich schon etwas. Erstens: ein Funktions-Agent in der bestehenden Struktur, für einen wiederkehrenden Ablauf, an dem heute alle warten, etwa Angebote vor der Rechtsprüfung. Zweitens: ein Segment-Team als Pilot für eine Kundengruppe, das diesen Agenten nutzt. Drittens: die Hauptachse der Organisation erst dann umstellen, wenn sich der Pilot bewährt hat. Aus der Matrix ist der Weg kürzer, weil es die Kundenachse schon gibt. Den Umweg über Produktteams müsst ihr nicht gehen.
Wir haben kein KI-Team. Wer baut und pflegt die Agenten?
Die Technik der Plattform kauft ihr weitgehend ein. Eigen bleiben müssen das Fachwissen und die Regeln in den Agenten, und die pflegen die Fachleute selbst, nicht die IT. Das ist die eigentliche Rollenänderung: Aus der Person, die Anfragen beantwortet, wird die Person, die ihr Wissen im Agenten aktuell hält.
Wer führt die Menschen disziplinarisch?
Das Zielbild legt das nicht fest. Naheliegend ist: Wer im Segment-Team arbeitet, berichtet ins Segment. Wer einen Funktions-Agenten verantwortet, berichtet in die Funktion. Damit die Fachleute in den Segmenten den Anschluss an ihr Fach behalten, braucht es regelmäßigen Austausch über die Teams hinweg.
Was sagt der Betriebsrat?
Holt ihn von Anfang an dazu. Agenten, die Arbeitsergebnisse von Teams auswerten, sind technische Einrichtungen nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG und damit mitbestimmungspflichtig. Ein kleiner, klar begrenzter Pilot macht dieses Gespräch leichter als ein großer Umbau.
Woran merken wir, dass es wirkt?
An dem Ablauf, den ihr umgebaut habt: kürzere Durchlaufzeit, weniger Übergaben und Abstimmungsrunden, weniger widersprüchliche Aussagen nach außen. Die Ausgangswerte erhebt ihr vor dem Start.
Wie ihr anfangen könnt
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Eher Einführung und Spielregeln? AI Adoption für Führungskräfte
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Den ersten Pilot gemeinsam bauen
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